Archivos de la categoría ‘Habilidades Directivas’

Los tiempos cambian, las organizaciones cambian, ahora como nunca hace falta ser líder. Las empresas emergentes necesitan lideres silenciosos que tengan nuevas competencias para rodearse de los mejores y retener el talento.Face.jpg

Ilusionar sin crear falsas expectativas: suscitar entusiasmo en los colaboradores, conectar con ellos “emocionalmente”, planteándoles expectativas reales por la que valga la pena ilusionarse y esforzarse.

Se un facilitador de madurez y autonomía: saber evaluar y potenciar el nivel de madurez, capacidad y autonomía de sus colaboradores ser facilitador de su crecimiento dentro de la empresa.

Facilitar la creatividad y la innovación: valorar y estimular el estilo creativo y experimental, potenciar la actitud de mejora continua legitimando el aprendizaje a partir de los errores. Estimular la innovación y el cambio continuo sin perder el rumbo.

Delegar: potenciar la delegación eficaz, superar el protagonismo y el perfeccionismo, dar autonomía responsable.

Resolver conflictos y no generarlos: no hay que tener miedo de mantener un punto de vista y entrar en la confrontación dialogante. Tener la capacidad de distinguir sub-problemas dentro de problemas más complejos. Analizar la información de forme sistemática permite definir los problemas con más claridad.

Convencer sin manipular: convencer a lo demás de forma eficaz, sobre distintos puntos de vista, orientado a conseguir la aprobación y la creación de sentimiento de pertinencia y compromiso. El líder silencioso usa estrategias para influir en los demás (con ética).

Visión: un futuro a largo plazo que defina la rutas de cambio que se necesitan para alcanzarlo. Hay que saber dónde se quiere ir dentro de la empresa, hay que focalizar valores y principios. El nuevo líder ha formulado su ambición personal, piensa de forma estratégica, sitúa en un mismo plano su ambición personal y la de su empresa, traduce la misión y visión corporativas en objetivos concretos y tareas sencillas, se adelanta a las circunstancias y sabe donde pueden nacer los problemas derivados de la resistencia al cambio.

Aprendizaje y humildad: busca conocimientos nuevos y relevantes, indaga, hace preguntas, aplica el conocimiento, mueve y moderniza el conocimiento, estimula el aprendizaje en equipo. Ayuda a los miembros del equipo a Puzzle.jpgdesarrollarse y a que su actuación conjunta sea óptima y sinergica, ofrece ayuda y anima a los miembros del equipo, crea sentimiento de pertenencia.

Competencias conversacionales: escucha y se pone en el lugar del otro, se interesa por lo que inquieta a su interlocutor, indagando a través de la realización de preguntas, realiza propuestas fundamentadas, dice claramente si hay algo que no le gusta. Sabe recibir las opiniones sobre sí mismo de manera positiva, incluso cuando estás son críticas.

Entendemos que un liderazgo excelente necesita mucha coherencia, un líder en proceso de cambio esta siempre debajo de la lupa. Si el por primero no sabe ser coherente el proceso de cambio esta destinado al fracaso.



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Estoy sordo pero, no es por que no pueda oír.” (Tiberio Claudio)

Sobre la escucha “activa”

Demasiados (ejecutivos) piensan que son maravillosos con las personas porque hablan bien. No se dan cuenta de que ser maravillosos con las personas significa ‘escuchar’ bien”. (Peter Drucker)

La escucha es una de las competencias más importantes en un ser humano. En función de la escucha, construimos nuestras relaciones personales, interpretamos la vida, nos proyectamos hacia el futuro y definimos nuestra capacidad de aprendizaje y de transformación. La efectividad de nuestras conversaciones depende en gran medida de la escucha. No podemos empezar una conversación si no estamos dispuesto en escuchar al otro.

El hablar efectivo sólo se logra cuando es seguido de un escuchar efectivo. El escuchar valida el hablar. Porque cuando escuchamos, no solamente escuchamos las palabras que se hablan; también escuchamos las acciones implícitas en el hablar

Los problemas de escucha suelen ser recíprocos. Quién no se siente escuchado, normalmente tampoco sabe escuchar a los demás. El problema no es necesariamente del otro. El problema está en la relación. Una conversación sólo logra ser efectiva cuando produce en el otro la atención y la escucha activa. Nosotros mismos hablamos para ser escuchados. No hubiera ningún sentido en el habla si no tuviéramos un interlocutor oyente.

La escucha, por lo tanto, es el criterio de validación y el indicador de calidad de nuestra habla. Las conversaciones son actos complejos donde dos “mundos interpretativos” intentan comunicar a través de una “convención” llamada lenguaje. El lenguaje no se exprime solo con palabras, la corporalidad y la emocionalidad son fundamentales.

Oír no es escuchar

El fenómeno de comunicación no depende de lo que se entrega, sino de lo que pasa con el que recibe. Y esto es un asunto muy distinto a ‘transmitir información” (Maturana)

La escucha descansa en la autoridad que le damos a otro. Oír mas interpretar no es escuchar, hay muchos mas factores fundamentales como la corporalidad. En una comunicación cara a cara, factores como la postura corporal, la gestualidad facial, los movimientos de las manos y del resto del cuerpo, el patrón de respiración, pueden ser en ciertos casos más importante que los factores auditivos, llegándose a situaciones en las que lo que escuchamos a nivel corporal desmiente lo que le escuchamos a partir de lo que oímos. La escucha no es nunca una acción pasiva. Si nuestro interlocutor es pasivo simplemente no esta escuchando sino oyendo, manteniendo sus conversaciones privadas en dominios inclusos diferentes de lo que la conversación quiere afrontar.

Oír no es un acto voluntario, los sonidos llegan a nuestros oídos aunque no hagamos nada para que ocurra. Escuchar en cambio es el acto voluntario mediante el cual prestamos atención a los sonidos que percibimos. Se puede oír sin escuchar pero, para escuchar, primero hay que oír.

Sobre la interpretación

Toda interpretación se realizada desde un pasado, desde nuestra historia personal como desde la historia de la comunidad a la que pertenecemos y en la que hemos crecido.

Escuchamos desde nuestras expectativas, desde lo que consideramos de “debe” pasar, de lo que creemos que eventualmente “podría” pasar.

Cada uno interpreta

No sabemos como las cosas son. Sólo sabemos como las observamos o como las interpretamos. Vivimos en mundos interpretativos” (Principio Ontologicos Rafael Echeverria Ontologia del Lenguaje)

Siendo cada uno de nosotros observadores diferentes (somos mundos interpretativos) suele pasar a veces que una misma frase pueda tener diferentes interpretaciones. En el lenguaje verbal es mucho más fácil tener interpretaciones diferentes pero se da a veces que hasta algo escrito pueda interpretarse de forma diferentes dependiendo del contexto. Si es verdad que el lenguaje no verbal puede ayudarnos a comprender si nuestro interlocutor nos escucha, también puede ser que una postura “incoherente o incorrecta” “averigue” nuestra conversación.

Cuando en vez de dos interlocutores, disponemos de muchos más; cuando los oyentes, por ejemplo, son varios, tendremos tantas interpretaciones de las palabras habladas como personas participen de la conversación. Cada una de las personas representa una unidad de sentido diferente de las demás y cada una hará una interpretación que no será nunca idéntica a la que haga cualquier otro.

Mas allá de la escucha

Las personas que escuchan son personas que interpretan continuamente lo que se está diciendo y haciendo. Los que saben escuchar son constructores de narrativas y producir historias. ¿Cuanta veces los sabio construyen parábolas para decirnos algo mucho mas sencillo? Si es verdad que para escuchar debemos permitir que los otros hablen, también debemos hacer preguntas. Estas preguntas nos permiten comprender los hechos, emitir juicios fundamentados y elaborar historias coherentes.

La brecha

Entre la expectativa de una conversación y su desarrollo se puede producir una “brecha”. La dimensión de esta brecha puede incluso aumentar durante la conversación o durante una serie de conversaciones, una clásica afirmación es “mi pareja no me escucha”. He asistido en conversaciones donde los dos interlocutores no hablaban entre si o mejor si lo hacían pero realmente no se estaban escuchando el uno al otro.

Las armas a nuestra disposición para paliar las brechas y sus efectos son esencialmente tres: verificar escuchas, compartir inquietudes e indagar.

Verificar las escucha

Quiere decir interpretar e incluso reinterpretar y para ello necesitamos retroalimentar las informaciones. El caso típico es el de los juicios. Si nosotros nos quedamos en la superficialidad de los juicios no fundamentados y damos autoridad a estos juicios sin fundamentarlos nos encontramos en un callejón sin salida.

No tenemos que olvidar que somos mundos interpretativo a veces un mismo “piropo” puede parecer ofensivo simplemente con un cambio del receptor. Por esto tenemos que vigilar la corporalidad de nuestro interlocutor y no olvidar nunca que “el silencio es información”.

Compartir inquietudes

Es fundamental para aclarar las posturas dentro de una conversación y si estamos intentando cerrar “brechas” es fundamental focalizar la conversación en los puntos comunes y dejar al lado los puntos que nos dividen. Se trata de crear “el trasfondo compartido de inquietudes” para construir o reconstruir relaciones.

No debemos olvidar que una acción se lleva a cabo para atender una inquietud y es lo que le confiere sentido a la acción. Si no podemos atribuir una inquietud a una acción, ésta pierde sentido. La importancia de crear un “trasfondo compartido de inquietudes” sirve diariamente en mi trabajo de mediación y solución de conflictos dentro de los planes estratégicos colectivos y territoriales donde diferentes enfoque tienen que convivir diariamente. Los diferentes grupos de interés tienen enfoques totalmente dispares y es casi imposible encontrar unas convergencias lógicas.

Indagar

Dependiendo del observador que somos interpretamos de forma diferente y por esto la indagación tiene muchísima importancia. Indagar quiere decir pasar a la escucha activa y romper lo juicios no fundamentados.

Para escuchar debemos permitir que los otros hablen, pero también debemos hacer preguntas. Estas preguntas nos permiten comprender los hechos, emitir juicios bien fundados y elaborar historias coherentes. Los que saben escuchar no aceptan de inmediato las historias que les cuentan. A menudo las desafían. No se satisfacen con un solo punto de vista. Están siempre pidiendo otra opinión, mirando las cosas desde ángulos diferentes. Como tejedores, producen historias que, paso a paso, permitirán ir distinguiendo con mayor claridad las tramas del acontecer.” (Rafael Echeverria – Ontologia del Lenguaje)

Bibliografia: La Ontologia del Lenguaje – Rafael Echeverria (ISBN: 9789506413521) – La Empresa Emergente: la confianza y el desafio de la transformación.

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En los negocios así como en la vida es una cuestión de actitudes e inquietudes. En estos momentos estamos trabajando en un proyecto con funcionarios gubernamentales, no es la primera vez que trabajo con este colectivo pero siempre creo en el poder transformador del cambio. Normalmente antes de ponerme a trabajar con las personas busco intencionalmente de entender el “sistema”. Me encierro con las diferentes personas confrontando el enfoque de todos ellos para saber cuales son los elemento del sistema que tengo que “mover” para propiciar el cambio. 28012010094.jpg

En este proyecto en concreto por razones de tiempo he tenido que “saltar a la palestra” y confiar en el instinto. Para entrar en un sistema desconocido utilizo un conjunto de provocaciones encubiertas dentro de las dinámicas. Utilizo proxemica, intento leer las corporalidades, los gestos, la forma en que estas personas se relacionan entre ellas en las diferentes dinámicas. Observar es la clave. Hay personas que a contacto con otra cruzan los brazos, las piernas y todo lo que tienen, alejan el rostro de la mesa, contraen las espalda en un extremo intento de “protegerse” de esta persona o de lo que esta persona representa por ella. Otras que con las palmas de las manos orientadas hacia abajo intentan imponer un liderazgo en el grupo, un liderazgo que a veces no tienen en la vida real. Otros que, como yo, pasan todo el tiempo en observar lo que pasa de que forma la gente se entiende y desentiende, de que forma la gente oye y no escucha.

Roles dentro de las dinámicas

Lideres. Hay tres clase de lideres: el líder impuesto (porque tiene un rol funcional jerárquico dentro de la organización), el líder natural que lidera en todo momento la mesa dentro de la dinámica y el líder silencioso el que habla poco y sabe conducir lentamente e inexorablemente las personas a su postura.

El pseudo-propositivo. Siempre lanza nuevas ideas al grupo de trabajo, incluso sin pensarlas, muchas veces se trata de una persona en busca de visibilidad y piensa que estas clases de dinámicas son el momento mejor para salir a la palestra y demostrar que tiene ideas. Se caracteriza por un enfoque único y por bajo nivel de escucha asertiva. Es incluso difícil hacer que se calle y muchas veces consigue monopolizar la mesa. Seguro que en muchas reuniones os habéis encontrado con este rol.

El pasivo. Pasa de todo esta allí porque hay comida gratis o porque se lo han dicho y no cree en esta clases de dinámicas. El poder que puede tener una dinámica de grupo es reconducir estas personas pero hace falta trabajo.

El portavoz es el miembro que denuncia el acontecimiento grupal, las fantasías que lo mueven, las ansiedades y necesidades de la totalidad del grupo, es la persona que habla por todos. La diferencia con el “pseudo-propositivo” es que esta movido por intereses nobles y se cree lo que dice. Trabaja a gusto en la dinámica.

El saboteador se encargara de dificultar el cambio y atentará contra la tarea. Siempre interviene para contradecir otros intervinientes. Son aquellos que vuelven a discutir las decisiones ya tomada por el grupo o que pueden pasar horas en discutir el significado de una palabra. Son los enemigos del consenso.

Perfiles comportamentales dentro de un proceso de cambio

En estos años de experiencias con dinámicas de grupos he trabajado con toda clase de personas puedo decir que se reconocen tres perfiles: los ganadores, los perdidos y los perdedores. Aquí unas reflexiones para que podáis individuar en vuestras organizaciones estos perfiles y actuar consecuentemente:

  • El ganador vive en la zona de Inquietud, el Perdedor vive en la zona de Comodidad, el Perdido vive en la zona de Angustia.
  • El ganador es siempre parte de la solución. El perdedor es siempre parte del problema.
  • El ganador siempre tiene una meta. El perdedor siempre tiene una excusa.
  • El ganador dice: “voy a hacerlo”. El perdedor dice: “ese no es mi trabajo”
  • El ganador encuentra una solución para cada problema. El perdedor encuentra un problema para cada solución.
  • El ganador dice: “puede ser difícil pero es posible”. El perdedor dice: “puede ser posible pero es muy difícil”.
  • El ganador es osado, toma riesgos y asume desafíos. El perdedor es temeroso, no se arriesga y teme a los desafíos.
  • Cuando el ganador comete un error dice: “estaba equivocado”.  Cuando el perdedor comete un error, dice: “no fue mi culpa”
  • El ganador dice: “soy bueno, pero me gustaría aprender mas”.  El perdedor dice: “no soy tan malo como son otras personas, me lo se todo”
  • El ganador siente responsabilidad más allá de su trabajo.  El perdedor dice: “yo solo cumplo con mi trabajo”
  • El ganador convierte las amenazas en oportunidades. El perdedor ve las oportunidades como amenazas.

¿Y los “perdidos”? Los perdidos tienen actitudes inestables, los perdidos necesitan una guiá. Os puedo asegurar que el 50% de los perdidos pueden se ganadores, y con esta declaración ya estáis entendiendo que pasa con el restante 50%. Lo perdedores pueden cambiar y pasar a ser ganadores pero tienen que quererlo y por ello tienen que salir de la zona de comodidad.

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Podemos individuar estos síntomas disfuncionales en aquellos grupos que no trabajan de forma eficiente en equipo. Un buen trabajo en equipo tiene que ser más de la suma de los trabajos individuales. Un buen trabajo en equipo tiene que determinar un sentimiento de pertenencia grupal.

Cualquiera de estos síntomas tiene que hacer disparar la alarma en el líder de una organización:

Falta de confianza

La confianza constituye el núcleo de un equipo funcional y bien cohesionado. Sin esta es imposible el trabajo en equipo. Equipos de Alto Rendimiento

Confianza significa que cada miembro del equipo cree en las buenas intenciones de sus colegas, y que no hay razones para estar a la defensiva dentro del grupo. Tiene que generarse un sentimiento de comodidad entre los miembros del equipo. Hay que sentirse a gusto y pensar que todos estamos allí para desarrollar no solo nuestra tarea, sino para crecer y aprovecharse mutuamente de los conocimientos compartidos.

Aunque suene sencillo, sólo cuando los miembros de un equipo se sienten realmente cómodos al exponerse unos a otros, comienzan a actuar sin la preocupación de protegerse.

La auto protección lleva como resultado que cada uno termina concentrándose solamente en lo que tienen que hacer. Perdiendo el sentido Estratégico y Sistémico.

Es evidente que este tipo de confianza no se logra de un día para otro se requieren experiencias compartidas, seguimiento y credibilidad, y de un conocimiento profundo de las características de cada miembro del equipo. Conocimiento que hay que facilitar con actitudes y actividades. Solo si estamos abiertos al fallo podemos hacer que las personas saquen lo mejor de ellas mismas sin miedo. El miedo es un inhibidor del Cambio.

Temor al conflicto

Una buena relación necesita de conflictos productivos para poder crecer. El problema es que el conflicto es considerado tabú en muchas situaciones y sobretodo en dominio del trabajo. Más arriba lleguemos en la escalera gerencial, más personas encontraremos malgastando tiempo y energía en evitar el tipo de debates que tanto le hacen falta a un equipo. El debate siempre es constructivo pero necesita tener ciertas características: todo el mundo tiene que aportar y todo el mundo tiene que quitarse las chaquetas gerenciales y funcionales y meterse en el mismo nivel de los demás generando un espacio de “no juicio”. Por ello todo el mundo tiene que tener claro conceptos como: enfoque múltiple, ceguera cognitiva y las limitaciones de su sistema.

Es importante distinguir un conflicto ideológico constructivo de una pelea destructiva. Los conflictos ideológicos se limitan a conceptos e ideas, y evitan los ataques personales. Pero, pueden presentar muchas de las características de los conflictos personales (pasión, emoción y frustración); así que pueden ser confundidos. El importante es intentar separar los dominios, intentar no hacer juicios personales y fundamentar siempre los juicios sobre las actitudes en el trabajo de los demás, sin olvidar que todos somos observadores limitados.

Al evitar el conflicto ideológico, los equipos evitan, a su vez, herir los sentimientos de sus miembros, pero terminan fomentando tensiones muy peligrosas. Cuando los miembros del equipo no debaten abiertamente o disienten sobre ideas importantes, pueden empezar a hacer ataques personales, que son mucho más dañinos que las discusiones acaloradas sobre ideas. El rol del líder y del facilitador es no permitir nunca la falta de respeto y tiene que trabajar con todas sus fuerzas en disolver tensiones inútiles e improductivas.

Falta de compromiso

En el contexto de un equipo, el compromiso tiene que tener: claridad y respaldo. Los grandes equipos toman decisiones claras y oportunas; y estas son respaldadas por cada miembro, incluso aquellos que votaron en contra. Dichos equipos finalizan las reuniones confiados de que ningún miembro tenga dudas acerca de si apoyar o no las decisiones tomadas.

Las dos grandes causas de falta de compromiso son el deseo de consenso total (que es imposible en la mayoría de los casos y donde se suele caer en las medidas negociadoras) y la necesidad de certeza. Los buenos equipos entienden el peligro de buscar un consenso total y tratan de que todos los miembros respalden las decisiones a pesar de que el acuerdo total sea imposible. Entienden que los seres humanos pueden apoyar una decisión que no comparten. Lo importante es que las diversas opiniones sean consideradas. Un elemento destructivo es el “reproche” de aquellas personas que no opinaron en su momento (por comodidad por falta de habito) y que en el momento del reconocer los errores desprestigian quien tomó una determinada decisión olvidando que ellos mismos estaban en este grupo de trabajo.

Los equipo que presentan estas clases de disfunciones retrasan ciertas decisiones importantes hasta que cuentan con suficiente información como para sentirse comodos de que están tomando la decisión más adecuada. En cambio, donde hay un claro sentimiento de pertenencia los equipos se precian de ser capaces de respaldar unánimemente una decisión aunque no estén completamente seguros de haber tomado la decisión correcta. Esto es así porque acreditan el viejo axioma militar según el cual una decisión es mejor que ninguna decisión. Entienden que es mejor tomar una decisión audaz y equivocarse (y luego cambiar de dirección con la misma audacia) que vacilar. El peligro de no tomar decisiones es el regreso a la zona de comodidad y la apatía. El liderazgo de la organización tiene que crear estos espacios donde tomar decisiones equivocadas partiendo del principio ético y responsable que las malas decisiones son yacimientos de nuevos conocimientos para la organización.

Evadir la responsabilidad

En el contexto de un equipo, la responsabilidad supone hacer una petición de reclamo a los colegas por cualquier comportamiento que pueda dañar al equipo. Sin embargo, pocos equipos están dispuestos a hacer esto para evitar conversaciones difíciles que pudieran poner en juego las relaciones personales. Pero, irónicamente, es precisamente esto lo que deteriora las relaciones, pues los miembros comienzan a acusarse entre sí de haber permitido el deterioro de los estándares del equipo.

Los miembros de los grandes equipos mejoran sus relaciones haciéndose responsables unos frente a los otros y demostrando así que se respetan y que tienen grandes expectativas.

Un factor critico de éxito es generar conversaciones efectivas. Por ello se hace siempre más importantes las competencias conversacionales. Un equipo bien estructurado tiene como base una formación adecuadas y ontológica del lenguaje para poder genera conversaciones efectiva. Con ella aprender a fundamentar los juicios, generar ciclos de coordinación de acciones efectivos, distinguir entre afirmaciones y declaraciones y sobre todo orientarse al respeto y al enfoque múltiple.

Desatender los resultados y perder el rumbo hacia el propósito

La peor disfunción de un equipo es la tendencia de los miembros a preocuparse por todo menos por los resultados colectivos del equipo. La teoría reduccionista genera un comportamiento equivocado en el momento en que el equipo pierde la visión estratégica y se concentra en evaluar las tareas. Un proyecto estratégico siempre genera cierta fragmentación en tareas y si se pierde la visión estratégica los miembros de los equipos disfuncionales actual según su proprio juicio a la hora de priorizar las actuaciones. Es posible que se preocupen más por sus tareas individuales que por el equipo, o que se preocupen más por sus misiones que por los objetivos específicos del equipo. Hay que generar trasversalidad dentro de los equipos de trabajo y por ello la vieja forma de organización verticista está destinada al fracaso. Cuanto más escalones, cuanta más distancia entre los clientes y los gerentes, más posibilidad de perder informaciones básicas y no saber tomar un nuevo rumbo en el momento adecuado.

Soluciones Synergo!

Conclusiones

Cualquier de estos síntomas da un solo resultado: la falta de trabajo en equipo. No hay que pensar de solucionar cada uno de los factores por separado. Hay que aprender a leer el grupo como sistema complejo y dinámico. La gente tiene humores, momentos, dominios; todos ellos son seres vivos sensibles a las emociones y las factores externos.

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Synergo! facilita la integración y la formación de equipos de alto rendimiento. Talleres vivenciales y formación son nuestra armas para apoyarle en generar trabajo en equipo eficiente en su organización. El miedo es inhibidor del cambio y en Synergo! generamos dinámicas para que su grupo pueda ganar confianza y compromiso hacia el propósito de su organización. Tenemos diferentes casos de éxito que presentar en diferentes ámbitos empresariales y institucionales. (http://www.synergo.es)

El sabio puede cambiar de opinión. El necio, nunca.” (Kant)

Las competencias conversacionales son un instrumento fundamental para poder generar conversaciones eficientes. Hablamos hoy del modelo Ontológico, introducido por Rafael Echeverria autor del libro La Ontología del Lenguaje. Usamos la ontología para entender que: “somos lo que nuestro lenguaje llega a decir de nosotros”. El lenguaje es algo generativo y no pasivo.Key.jpg

Enfoque Sistémico

Las organizaciones son sistemas altamente inestables. Su inestabilidad viene del hecho que las organizaciones están formadas por individuos. Las personas tienen diferentes dominios y el dominio laboral es un parte que, aunque sea importante, no es determinante. Además las organizaciones tienen responsabilidades, supraeditacion, supereditacion y es curioso como el simple cambio de lugar físico de trabajo pueda influir sobre el rendimiento de los individuos. En los 90 ha crecido el mito del trabajo en equipo y los sistemas y las organizaciones han cambiado. Se ha pasado de un sistema verticalista casi militar a un sistema mas horizontal donde los individuos comparten responsabilidades. Hoy en dia las organizaciones están deslocalizada y a veces los trabajadores ni siquiera están en el mismo lugar de trabajo, de esta forma los sistemas son aun mas inestables sobre todo porque falta un lugar físico de encuentro donde estas personas pueden conocerse e interactuar.

El lenguaje como instrumento de interacción dentro de los sistemas

Dialogar, pedir, ofertar son acciones típicas dentro de un sistema “empresa” tambien dentro de una relación “cliente-empresa” es fundamental poder controlar de forma “ontologica” el lenguaje en las relaciones.

El observador

Ser un observador que evoluciona continuamente es un reto. No se trata de simple empatía. No se trata de meterse en la piel del otro. Se trata de conversar con el y a través el trasfondo compartido de inquietudes encontrar y entender otra mirada.

La escucha

La escucha es una de las competencias más importantes en un ser humano. En función de la escucha, construimos nuestras relaciones personales, interpretamos la vida, nos proyectamos hacia el futuro y definimos nuestra capacidad de aprendizaje y de transformación. La efectividad de nuestras conversaciones depende en gran medida de la escucha. No podemos empezar una conversación si no estamos dispuestos en escuchar al otro. El hablar efectivo sólo se logra cuando es seguido de un escuchar efectivo. El escuchar valida el hablar. Porque cuando escuchamos, no solamente escuchamos las palabras que se hablan; también escuchamos las acciones implícitas en el hablar. (Post sobre la escucha)

Proponer e Indagar

Cuando formulamos una conversación estamos siempre realizando propuestas. Lamentablemente no dedicamos más tiempo a indagar. Esto perjudica la escucha, sea la nuestra, sea la del otro interlocutor.

Actos Lingüísticos

Cada vez que utilizamos un acto lingüístico adquirimos un compromiso y debemos aceptar la responsabilidad de lo que comunicamos. El hablar nunca puede ser un acto inocente. Con cada acto lingüístico involucramos compromisos sociales diferentes.

Afirmaciones

El ignorante afirma, el sabio duda y reflexiona.” (Aristóteles)

La ignorancia afirma o niega rotundamente; la ciencia duda.” (Voltaire)

En las afirmaciones el lenguaje sigue la acción. Si es verdad que el lenguaje describe la realidad, entonces las afirmaciones son el medio directo para transmitir la realidad como todo el mundo la ve. Afirmar algo quiere decir comunicar directamente algo que todo el mundo puede contrastar. No hay que olvidar que las afirmaciones no describen las cosas como son, ya que nunca sabemos cómo ellas son realmente. Sabemos solamente cómo las observamos. Afirmamos para comunicar algo que otros observadores puedan contrastar inmediatamente o para decir algo que no se escapa del sentido común. Las afirmaciones de dividen en verdaderas y falsas. Nuestra forma de abusar de afirmaciones falsas puede crear un juicio negativo sobre nosotros, aunque no hay que olvidar que la distinción entre “verdadero” y “falso” es una convención social. Sin esta convención no seria posible una coexistencia social.

Declaraciones

En el caso de las afirmaciones las palabras generan acción. Cuando hacemos declaraciones no hablamos acerca del mundo, generamos un nuevo mundo para nosotros. De esta forma la palabra genera una realidad diferente. Después de una declaración, el mundo ya no es el mismo de antes.

Lamentablemente las declaraciones no están relacionadas con nuestras capacidades compartidas de observación, como las afirmaciones, porque estas se relacionan directamente con el poder. Generamos un mundo diferente a través de nuestras declaraciones solo si tenemos la capacidad de hacerlas cumplir, si tenemos el poder para que se cumplan. El poder puede provenir de la fuerza o puede habernos sido otorgado como autoridad. Delante de la fuerza solo podemos inclinarnos ante una declaración porque queremos evitar el riesgo de desintegración o a veces el simple conflicto. La autoridad es el poder que nosotros o la comunidad otorga en algunas personas para hacer declaraciones válidas. Mientras que las afirmaciones pueden ser verdaderas o falsas las declaraciones pueden ser validas o inválidas. Con una declaración nos implicamos en una clase diferente de compromiso. A diferencia de las afirmaciones cuando declaramos algo nos comprometemos a comportarnos de forma coherente con la nueva realidad que hemos declarado. En el caso de no sufragar con acciones y comportamientos una declaración esta pierde automáticamente de validez.

Declaración del No

Nunca me enfado por lo que la gente me pide, sino por lo que me niega.” (Canovas del Castillo)

Es una declaración básica siempre relacionada con el cierre de posibilidad, muchas personas pueden ser incapaces de decir no. El hecho de acepar cualquier compromiso nos lleva a la frustración en el caso de no poderlo cumplir. Hay que ser competentes en el decir no. El no puede ser más razonable si acompañado de las circunstancias por la cual la declaración se produce.

Gracias a Dios tenemos el derecho de no aceptar el estado de cosas que encontramos en nuestro camino y las peticiones que otros puedan hacernos,

La declaración de “no” puede presentarse en formas distintas. No solo se manifiesta diciendo un “no”. Notamos también esta declaración cuando se dice «Basta!», de esta forma se declara una disposición a no volver en aceptar lo que se ha aceptado hasta el momento. En este caso estamos delante de una declaración de “quiebre”. En nuestras vidas podemos encontrarnos con muchos “quiebres” mas o menos claro. Mas interesante es cuando nos damos cuenta que los “quiebres” nacen de un “quiebre maestro”. Resolver quiebres es una tarea difícil aunque depende siempre de la voluntad y la energía que uno mismo pone en ello. El coaching sirve para ayudar a encontrar estos quiebres y superándolos o aceptándolos. El coaching es una mirada distinta.

Por ultimo no hay que olvidar que la declaración del “no” puede ser usada por limitar algo. De alguna forma le fija al otro un límite con respecto a lo que estamos dispuestos a permitirle.

Declaración del “si”

Contrariamente al no el si abre posibilidades. Cuando declaramos “si” ponemos en juego el valor y el respeto de nuestras palabras. Siendo seres lingüísticos, seres que viven en el lenguaje, dependemos de la importancia que atribuimos al valor que otorguemos a nuestros “si”. Es la coherencia sobre el “si” que afecta más la identidad de una persona en el momento no actuar conformemente con esta declaración básica. Cuanto declaramos “si” con la certeza de no poder cumplir una petición estamos delante de un “si criminal”, porque crear expectativas en nuestro interlocutor. Porque degenera la relación. No hay que confundir la declaración de “si” con las promesas.

Declaración de ignorancia

Daría todo lo que sé, por la mitad de lo que ignoro.” (Descartes)

El primer paso de la ignorancia es presumir de saber. (B.Gracian)

Ligándonos al concepto de la “ceguera cognitiva” tenemos que aceptar que siempre hay algo que no sabemos. En este mundo hecho por el conocimiento resulta a veces difícil admitir que no se sabe algo. La humildad de reconocer la propia ignorancia lleva hacia el aprendizaje.

Muchas veces operáramos presumiendo que sabemos, para luego darnos cuenta lo ignorantes que somos. En el curso de aprendizaje muy frecuentemente “no sabemos que no sabemos”. Y cuando nos damos cuenta tenemos dos posibilidades: aprender cosas nuevas o cerrarnos en la ignorancia.

La capacidad de apertura al aprendizaje, a través de la declaración «no sé», es sin duda una de las fuerzas más potente en el proceso de transformación personal y de realización de quienes somos.

Declaración de gratitud

La ingratitud es hija de la soberbia.” (Miguel de Cervantes)

Si es raro encontrar en las organizaciones declaraciones de ignorancia aun mas raro es encontrar declaración de gratitud. Al parecer nos cuesta mucho decir un simple “gracias”. La declaración de «Gracias» es una oportunidad de celebración de todo lo que la vida nos ha dado. Decir “gracias” es ser reconociente a los demás por lo que hacen por nosotros y lo que significan en nuestras vidas. No se trata solo de “educación” sino de responsabilidad.

Declaración de perdón

Nunca vaciles en tender la mano; nunca titubees en aceptar la mano que otro te tiende.” (Papa Juan XXIII)

El perdón según la forma de expresarse del castellano es algo que se pide. Realmente no debemos pensar que sea una petición sino que tiene que ser una declaración fin en si misma. No tiene que depender de la aceptación del otro. Porque realmente estamos diciéndole “disculpa lo he hecho mal”. Otra forma muy castellana es “lo siento”. Es algo que solo existe en idioma español porque estamos diciendo “lo siento por ti” sin preocuparse realmente de come pueda sentirse el otro. Este acto de “valentía empatica” es en realidad sin ningún valor ya que se despreocupa totalmente del otro. Es una forma a enfoque único para resolver los conflictos. Parece casi una autodefensa preventiva y resulta realmente molesto sobre todo porque usado continuamente aunque cuando es evidente que el que declara de sentir algo realmente no esta sintiendo nada, sino que simplemente se esta despreocupando.

Promesas: Petición y Oferta

Los seres humanos son animales que hacen promesas” (Nietszche)

Hablando de petición y ofertas entramos en el mundo de las promesas. Esta son actos lingüísticos similares pero diferentes de las afirmaciones o las declaraciones. Como las afirmaciones, funcionan dentro de un “espacio declarativo”. Las promesas son actos lingüísticos que nos dan la posibilidad de ejecutar acciones con otros. Cuando hay una promesa se declara el compromiso ante otro a ejecutar alguna acción en el futuro.

Las promesas nacen de un compromiso mutuo. Si prometo algo, esa persona necesita tener confianza y ponerse a la esperara que ejecute lo prometido y sobretodo satisfaga las condiciones de los actos. No es solamente un compromiso personal sino social.

Uno de los aspectos fundamentales de la satisfacción descansa en la expectativa. Puedo cumplir una promesa pero puede que el otro no tenga constancia de ello o debido a una expectativa diferente no se sienta satisfecho. De allí la importancia de crear contexto e indagar a la hora de prometer algo. Es necesario verificar la expectativa del otro antes de hacer promesas. También las promesas necesitan fundamentos. Una promesa bien fundamentada tiene estas características: un orador, un oyente, una acción y sobre todo un tiempo para ejecutar dicha acción. Sin este ultimo particular no estamos delante de una promesa fundamentada.

Cuando alguien ofrece una acción a otros estamos delante de una oferta. Las ofertas tienen validez siempre que el otro la acepte. Esta aceptación es aun más fundamental cuando estamos delante de una petición. Una petición es cuando alguien pide a otro que ejecute una acción. En este caso el ciclo de la petición esta cerrado solo cuando el otro acepta de llevar a cabo dicha acción. El poder descansa en la persona que decide asumir el compromiso delante de una petición y no en el que pide. Una petición es un estupendo instrumento para abrir posibilidades, también el hecho de no pedir puede crear resentimiento en el momento que “se culpa a los demás por no cumplir promesas que jamás se atrevieron a pedir”.

También hay quien no se atreve a hacer ofertas y “por lo tanto, no toman responsabilidad en hacerse reconocer en lo que valen, sino que quedan sujetos al accidente del descubrimiento por otros. Nuevamente, ello tiene profundas repercusiones en la identidad y formas de vida a las que pueden acceder”

Las promesas se ligan profundamente a la declaración del “si”y del “no”, ya hemos visto de que forma pueda afectar un “si criminal” delante de un “no responsable” muchas veces decimos si a peticiones sabiendo de antemano que no vamos a poder cumplir esta acción. El resultado es el doble de peligroso ya que no solo no cumplimos dicha acción sino que generamos una expectativa en el otro que no vamos a poder cumplir. Esta forma de actuar incide profundamente en nuestro “juicio publico”.

A veces somos prisioneros de peticiones u ofertas hecha en momento de poca lucidez o sin tener fundamento de la situación, no hay mas remedio que volver a tras en el proceso pedir una conversación con la personas que esta esperando el cumplimiento de nuestra promesa y fundamentarle claramente el porque no estamos capacitados en el cumplimento de la misma. En caso contrario esto nos genera frustración y el otro carga siempre más su expectativa como vaya acercándose a la fecha del compromiso.

Juicios

Si partimos del presupuesto que el Lenguaje no siempre describe la realidad tendremos que admitir que el lenguaje es acción y que podemos advertir las profundas diferencias entre afirmaciones y juicios. Estos son dos actos lingüísticos diferentes y está diversidad la podemos solo encontrar si partimos del hecho que el lenguaje puede no describir la sola realidad.

El juicio solo vive en la persona que lo formula y, en algunos casos, en la persona que lo recibe siempre que esta ultima otorgue la autoridad al emisor del juicio. Lo mismo pasa con la comunidad. Si una comunidad ha otorgado autoridad a alguien para emitir juicios, éste será considerado como un juicio válido para esa comunidad. Esto pero no quiere decir que no podamos tener una opinión diferente. Los juicios no son afirmaciones porque siempre hay un lugar para la discrepancia.

Pasos para construir conversaciones eficientes

Para realizar conversaciones eficientes aconsejamos “planificar” la conversacion. Esto quiere decir escribir en una hoja de papel antes de iniciar una conversación importante o trascendente una guia sobre la conversación hecha con estos apartados.

Tipologia de conversación

Después de una descripción detallada del diseño de conversación a realizar, puede ser util identificar que tipo de conversación estamos a punto de intraprender:

Coordinación de acciones, construcción de relaciones, reuniones de reclamo, resolución de quejas y conflictos, preparación de cualquier tipo de reunión, fundamentación de juicios y cualquier acción o evento que implique una conversación determinada,

Temores

Escribir todos los temores que tenemos en esto momento frente al interlocutor que estamos a punto de intervistar.

Expectativas

Generamos un listado sobre las expectativas que tenemos sobre esta conversación. En el momento en que se empieze la conversacion por la naturaleza misma del pensamiento humano puede ser que sin darnos cuenta olvidemos estas expectativas. Antes del cierre de la conversación siempre podremos hechar un vistazo a este apartado para ver si “hemos inclumplido” algunas expectativa sobre dicha conversación.

Contexto

En este apartado, hay que escribir “todo lo que pienso ” de la conversación que voy o vamos a tener y sobre todo una introdución para situar el interlocutor. (Ejemplo “te estoy pidiendo una conversación a raiz de lo que ocurrio ayer, necesito que me aclares algunos puntos”)

Indagar

Es el apartado más importante, es el 80% del resultado que podemos tener en la conversación, Indagar es escuchar, hacer peticiones de información, en definitiva, recibir la máxima información de todo lo que acontece en relación al proyecto conversacional que hemos detectado y descrito en el primer apartado del modelo.

Un amplio apartado de indagación es un claro indicador de que ha habido una escucha efectiva y esto es el preludio de una conversación satisfactoria.

Interpretar

En base al diseño conversacional que hemos realizado, obtenemos unas conclusiones personales propias de nuestras interpretaciones de la situación producida o que vamos a acometer. En este apartado, hay una parte previa a la conversación y otra, que se produce durante la conversación, en la cual, anotamos las interpretaciones que obtenemos de la información que estamos escuchando.

Posponer

Cuando una conversación la damos por finalizada, interpretamos la declaración de término del proyecto conversacional, que puede concretarse en una petición – oferta, o lo que denominamos posponer. Posponer indica la probable presencia futura de otra conversación.

Petición – Oferta

La conversación entendemos que ha sido efectiva, planteando la declaración de término en base a dos declaraciones: declaración de petición, en el que proponemos una acción o acciones a la otra persona, es decir, al receptor, que es quién acepta o no la propuesta. No existe petición, si el receptor no declara la aceptación de la misma, si es aceptada, quién ejecuta la propuesta es el receptor, por lo tanto, la impecabilidad del compromiso corresponde al receptor (su responsabilidad ).

Evaluación

Es la fase de seguimiento, y es donde valoramos la impecabilidad del compromiso adquirido, generando un determinado nivel de satisfacción; en el caso de la petición, el juicio de valor nos corresponde a nosotros; en el caso de la oferta, el juicio de valor corresponde al interlocutor. En función del nivel de satisfacción se produce una queja, una petición de reunión de reclamo o una ruptura de las relaciones, cuando es negativo, o por el contrario, se genera credibilidad, confianza o felicitación, cuando es positivo.

Próximo compromiso de Conversación

Puede ser consecuencia de, posponer una conversación de no declaración de término, de una queja, una petición de reunión de reclamo, generación de nuevas inquietudes, que, conlleva a reiniciar el diseño de un proyecto conversacional.

Verifica de los temores y de las expectativas

Una vez dada por finalizada la conversación podemos ver si nuestros temores siguen alli o se han disipado. Podemos verificar si se han satisfecho nuestras expectativas.

por Michele Iurillo

(michele.iurillo@strategoconsulting.es)

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Para fomentar el cambio dentro de las organizaciones es fundamental hacerlo desde abajo. El cambio tiene que ser algo consensuado y participativo en la medida de lo posible. Hay que entender que la ambigüedad del lenguaje siempre puede generar problemas a la hora de trasmitir la necesidad de cambio. Muchas veces el cambio nace desde la misma organización. Solo hay que saber utilizar el potencial que está dentro de nuestras empresas. Para hacerlo hay que fomentar una nueva forma de ver la empresa dando espacio al desempeño y evitando el utilizo del miedo como instrumento de poder.strategp4

Comunicar el Cambio

Para comunicar el cambio “hacia dentro” es necesario conocer realmente la gente de nuestra empresa: sus expectativas, sus condiciones, su forma de ver lo que está pasando dentro de la organización. Tenemos que fomentar el enfoque múltiple y salir de la facil costumbre del enfoque único. Para tener un enfoque múltiple es necesarios practicar con el ejemplo y aceptar las personas por como son. Hay que entender que cada uno de nosotros es un mundo interpretativo y actúa en función de lo que interpreta.

Para comunicar el cambio hacia fuera es fundamental identificar los grupos de interés y pensar que ellos también son observadores, tendremos que construir mensajes coherentes por cada perfil.

Liderar el cambio

Pasamos la mayoría de nuestro tiempo generando conversaciones. Aprender a conversar mejor y sobre todo aprender a escuchar el otro es un reto fundamental para un líder. Para liderar el cambio dentro de las organizaciones emergente es fundamental la capacidad de generar conversaciones eficientes.

Vencer la resistencia al Cambio

El hombre siempre se resiste a los cambios es parte de su naturaleza. Siempre hay una resistencia al cambio dentro de las organizaciones. Hay que saber individuar en que zona se encuentran las personas y nosotros mismos a la hora de plantearse un cambio: las zonas son tres: zona de comodidad, zona de tensión (inquietud) y zona de angustia.

El cambio legitimado

El cambio esta legitimado cuando hemos podido comunicarlo de forma eficiente y se ha liderado de forma contundente. Son los mismos actores y los grupos de interés que nos comunican que el cambio empieza a notarse. Nuestra valoración en este sentido puede ser siempre subjetiva en una organización orientada al cliente será el mismo cliente que nos indicará que dicho cambio empieza a tener efecto

El cambio como habito

El fin de cada empresario es poder generar una organización que sepa adaptarse rápidamente a cada situación. Generar una cultura del cambio dentro de las organizaciones es algo realmente difícil ya que no se trata de cambiar por cambiar sino de cambiar para mejorar y para saber reaccionar frente al entorno. El fin último es gestionar los cambio de forma pro-activa anticipando el cambio o “generando el cambio”.

Los Gurus de la estrategia empresarial se dividen en dos grupos. Los académicos y los Empresarios. Siempre se aprende de todos pero a nivel personal creemos que los empresarios de éxito puedan aportarnos mas ideas. No hay que caer en la futilidad de los “consejos” porque cada situación es diferentes y cada momento necesitas acciones diferentes. Nos gustas mas hablar de inspiración o de benchmarking. De todos los “Gurus empresarios” para Steve Jobs tenemos mucho cariño Ha estado en los mas alto, se ha equivocado a vuelto a renacer y ahora merece un puesto en olimpo de aquellos que saben inspirar y que nos cuentan historias iluminantes. En AppleWeblog hemos encontrado estas citaciones del Jobs-pensamiento y nos parece oportuno e interesante compartirla con todos vosotros. Desde la grande corporación de país vasco hasta la empresa familiar de Alcantarilla encontrará muchas verdades y muchas ideas sobre gestión.

  • Acerca de la gestión:

“Mi trabajo no es hacérselo fácil a la gente. Mi trabajo es hacerlos mejores. Es juntar de diferentes partes de la compañía, limpiar las vías y obtener recursos para los proyectos clave.”

“También tomar personas importantes dentro de la compañía para apoyarlos y que sean aún mejores, de tal forma que obtengan una visión más agresiva de cómo podría ser el producto en el que trabajan.”

  • Acerca de la contrataciones:

“La contratación es difícil. Es la búsqueda de agujas en un pajar. No puedes conocer lo suficiente de una persona en una entrevista de una hora.”

“Entonces, al final, es en última instancia basado en tus presentimientos. ¿Qué me hace sentir una persona? ¿Como se comportan cuando son retados? Yo les pregunto a todos ¿Por qué estás aquí? En realidad no busco la respuesta literal, busco lo que hay por debajo de esa respuesta.”

  • Acerca de despidos:

“Hemos tenido una crisis antes, cuando la burbuja de las .com explotó. Lo que dije a nuestra compañía fue que íbamos a invertir dinero para atravesar la recesión sin despedir a gente, que habíamos tomado un tremendo esfuerzo para tenerlos en Apple, lo último que vamos a hacer es despedirlos.”

  • Acerca de el plan de sucesión:

“Algunas personas dicen, “Oh, Dios, si [Jobs] es atropellado por un autobús, Apple estaría en problemas”. Definitivamente no organizarán una fiesta, pero sí creo que hay personas muy capaces dentro de la empresa.”

“Mi trabajo es hacer a todo el equipo ejecutivo lo suficientemente bueno como para que sean mis sucesores.”

  • Acerca de la estrategia de productos:

“No se trata de cultura pop, y no se trata de engañar a la gente ni convencerles de que quieren algo que no necesitan. Averiguamos lo que queremos. Y creo que somos bastante buenos pensando en lo que la gente va a querer también. Eso es por lo que nos pagan.

Nosotros sólo queremos hacer grandes productos.”

  • Acerca de liderazgo:

“Cuando llega una buena idea, ya sabes, parte de mi trabajo es contarlo, ver lo que diferentes personas piensan, conseguir que la gente también hable de ello, discutir sobre ello, conseguir ideas moviéndome entre un grupo de 100 personas. Tener diferentes personas para explorar diferentes aspectos y ya sabes, explorar.”

  • Acerca de “evangelizar”:

“Cuando contrato a alguien realmente mayor, ser competente es lo más importante. Tienen que ser realmente inteligentes. Pero el verdadero problema para mí es, ¿Van a enamorarse de Apple? Porque si sucede, todo lo demás pasará solo.”

“Ellos tendrán que hacer lo mejor para Apple, no lo qué es lo mejor para ellos mismos, ni lo mejor para Steve Jobs, o lo mejor para cualquier otra persona.”

  • Acerca de el enfoque:

“La gente piensa que enfocarse significa decir sí a aquello en lo que te enfocas, pero no es así. Significa decir no a otras cientos de ideas buenas que hay.”

  • Acerca de la experiencia del usuario:

“Nuestro ADN es de una empresa de consumo – estamos hechos para un cliente que sabe diferenciar lo bueno de lo malo. Creo que nuestro trabajo es ser responsables por la totalidad de la experiencia del usuario. Y si no cumple sus expectativas, es totalmente nuestra culpa, así de simple.”

  • Acerca de la creatividad:

“Sucede más de lo que imaginas, porque no se trata solo de ingeniería y ciencia. También está el arte, a veces cuando estas en la mitad de una crisis no estás seguro si vas a sobrepasarla. Pero siempre lo hemos hecho y por lo tanto tenemos cierto nivel de confianza en nosotros mismos, aunque a veces lo cuestionamos.”

“Creo que la clave es que nos entra el miedo en momentos diferentes. Hay que considerar que ponemos nuestro corazón y nuestra alma en estos productos.”

Tomar nota porque esta no es academia esto es la calle, esto es la experiencia de un gran empresario.