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(desde Don de Exito) Aunque tú no digas ni una sola palabra, las personas pueden saber quién eres, lo que estas pensando y sintiendo en este momento. Te preguntaras, ¿Cómo la gente puede hacerlo?, es simple, por medio del estudio del lenguaje corporal. Este tipo de lenguaje, se refiere a los mensajes que tú envías a través de tus gestos corporales y tus expresiones faciales.

Los expertos afirman que solo el 7 % de nuestra comunicación se realiza de manera verbal, el resto de la comunicación la hacemos por medio de nuestro lenguaje corporal, tono de voz y las expresiones faciales.

Toda la vida estuvimos enviando mensajes a los demás a través de nuestra postura, los gestos y expresiones, sin darnos cuenta que esto estaba sucediendo. Este proceso se dio desde cuando éramos bebes, antes de que aprendiéramos a hablar, la gente estaba mirando nuestra cara, observando nuestros gestos, escuchando los grititos y balbuceos, tratando de descifrar que era lo que necesitábamos, que tipo de humor teníamos ese día, o lo que tratábamos de decir con los gestos.

Todos reaccionamos al lenguaje corporal, tono de voz y las expresiones faciales de las personas que nos rodean, esto se produce de manera inconsciente, o no recuerdas, cuando tus padres te iban a retar o premiar por algo, la cara que tenían, todos sabíamos por los gestos que tenían, si era algo bueno o malo lo que nos iban a decir o cuando a un amigo le pasa algo, te has dado cuenta, sin que te diga una palabra, como se siente en ese momento. Todos ante cualquier situación que estamos viviendo, observamos antes de que emitan alguna palabra, cual es la expresión de la persona que tenemos en frente.

  • ¿Qué tipo de mensajes son lo que trasmitimos a los demás con nuestro lenguaje corporal?
  • ¿Nuestro lenguaje anima a las personas a acercarse a nosotros?
  • ¿o nuestro subconsciente nos advierte que nos mantengamos alejados?
  • Tomate un tiempo y observa cuál es tu postura, como te paras o te sientes cuando estas con otras personas.
  • Mira, ¿Qué haces con tus manos cuando estas mirando con tus ojos?
  • ¿Tu cara expresa el interés que tienes sobre la persona que tienes en frente o tu cara esta tensa como un piedra?
  • Cuando estas sentado o estas de pie, ¿normalmente cruzas los brazos sobre tu pecho?
  • Si esta es tu postura típica, ¿Cómo crees que las demás interpretan esta postura?
  • Observaste que para la mayoría de las personas, de manera subconsciente interpreta que tus brazos cruzados delante de tu pecho, son como si tú no quisieras que nadie se te acerque.

-Si estas parado de manera torpe, con los hombros caídos, con tus ojos hacia abajo y evitas mirar a las personas a la cara, lo que van a percibir es que tu estas deprimido o que careces de confianza en ti mismo. Ellas pueden tratar de evitar hablar contigo porque no quieren pasar por una experiencia incomoda. Cuando estas parado con torpeza, no reflejas una buena imagen, todo lo contrario, es una señal de que eres una persona insegura de ti mismo, que no tienes interés en las personas o que estas tratando de pasar desapercibido.

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Los tiempos cambian, las organizaciones cambian, ahora como nunca hace falta ser líder. Las empresas emergentes necesitan lideres silenciosos que tengan nuevas competencias para rodearse de los mejores y retener el talento.Face.jpg

Ilusionar sin crear falsas expectativas: suscitar entusiasmo en los colaboradores, conectar con ellos “emocionalmente”, planteándoles expectativas reales por la que valga la pena ilusionarse y esforzarse.

Se un facilitador de madurez y autonomía: saber evaluar y potenciar el nivel de madurez, capacidad y autonomía de sus colaboradores ser facilitador de su crecimiento dentro de la empresa.

Facilitar la creatividad y la innovación: valorar y estimular el estilo creativo y experimental, potenciar la actitud de mejora continua legitimando el aprendizaje a partir de los errores. Estimular la innovación y el cambio continuo sin perder el rumbo.

Delegar: potenciar la delegación eficaz, superar el protagonismo y el perfeccionismo, dar autonomía responsable.

Resolver conflictos y no generarlos: no hay que tener miedo de mantener un punto de vista y entrar en la confrontación dialogante. Tener la capacidad de distinguir sub-problemas dentro de problemas más complejos. Analizar la información de forme sistemática permite definir los problemas con más claridad.

Convencer sin manipular: convencer a lo demás de forma eficaz, sobre distintos puntos de vista, orientado a conseguir la aprobación y la creación de sentimiento de pertinencia y compromiso. El líder silencioso usa estrategias para influir en los demás (con ética).

Visión: un futuro a largo plazo que defina la rutas de cambio que se necesitan para alcanzarlo. Hay que saber dónde se quiere ir dentro de la empresa, hay que focalizar valores y principios. El nuevo líder ha formulado su ambición personal, piensa de forma estratégica, sitúa en un mismo plano su ambición personal y la de su empresa, traduce la misión y visión corporativas en objetivos concretos y tareas sencillas, se adelanta a las circunstancias y sabe donde pueden nacer los problemas derivados de la resistencia al cambio.

Aprendizaje y humildad: busca conocimientos nuevos y relevantes, indaga, hace preguntas, aplica el conocimiento, mueve y moderniza el conocimiento, estimula el aprendizaje en equipo. Ayuda a los miembros del equipo a Puzzle.jpgdesarrollarse y a que su actuación conjunta sea óptima y sinergica, ofrece ayuda y anima a los miembros del equipo, crea sentimiento de pertenencia.

Competencias conversacionales: escucha y se pone en el lugar del otro, se interesa por lo que inquieta a su interlocutor, indagando a través de la realización de preguntas, realiza propuestas fundamentadas, dice claramente si hay algo que no le gusta. Sabe recibir las opiniones sobre sí mismo de manera positiva, incluso cuando estás son críticas.

Entendemos que un liderazgo excelente necesita mucha coherencia, un líder en proceso de cambio esta siempre debajo de la lupa. Si el por primero no sabe ser coherente el proceso de cambio esta destinado al fracaso.



Podemos individuar estos síntomas disfuncionales en aquellos grupos que no trabajan de forma eficiente en equipo. Un buen trabajo en equipo tiene que ser más de la suma de los trabajos individuales. Un buen trabajo en equipo tiene que determinar un sentimiento de pertenencia grupal.

Cualquiera de estos síntomas tiene que hacer disparar la alarma en el líder de una organización:

Falta de confianza

La confianza constituye el núcleo de un equipo funcional y bien cohesionado. Sin esta es imposible el trabajo en equipo. Equipos de Alto Rendimiento

Confianza significa que cada miembro del equipo cree en las buenas intenciones de sus colegas, y que no hay razones para estar a la defensiva dentro del grupo. Tiene que generarse un sentimiento de comodidad entre los miembros del equipo. Hay que sentirse a gusto y pensar que todos estamos allí para desarrollar no solo nuestra tarea, sino para crecer y aprovecharse mutuamente de los conocimientos compartidos.

Aunque suene sencillo, sólo cuando los miembros de un equipo se sienten realmente cómodos al exponerse unos a otros, comienzan a actuar sin la preocupación de protegerse.

La auto protección lleva como resultado que cada uno termina concentrándose solamente en lo que tienen que hacer. Perdiendo el sentido Estratégico y Sistémico.

Es evidente que este tipo de confianza no se logra de un día para otro se requieren experiencias compartidas, seguimiento y credibilidad, y de un conocimiento profundo de las características de cada miembro del equipo. Conocimiento que hay que facilitar con actitudes y actividades. Solo si estamos abiertos al fallo podemos hacer que las personas saquen lo mejor de ellas mismas sin miedo. El miedo es un inhibidor del Cambio.

Temor al conflicto

Una buena relación necesita de conflictos productivos para poder crecer. El problema es que el conflicto es considerado tabú en muchas situaciones y sobretodo en dominio del trabajo. Más arriba lleguemos en la escalera gerencial, más personas encontraremos malgastando tiempo y energía en evitar el tipo de debates que tanto le hacen falta a un equipo. El debate siempre es constructivo pero necesita tener ciertas características: todo el mundo tiene que aportar y todo el mundo tiene que quitarse las chaquetas gerenciales y funcionales y meterse en el mismo nivel de los demás generando un espacio de “no juicio”. Por ello todo el mundo tiene que tener claro conceptos como: enfoque múltiple, ceguera cognitiva y las limitaciones de su sistema.

Es importante distinguir un conflicto ideológico constructivo de una pelea destructiva. Los conflictos ideológicos se limitan a conceptos e ideas, y evitan los ataques personales. Pero, pueden presentar muchas de las características de los conflictos personales (pasión, emoción y frustración); así que pueden ser confundidos. El importante es intentar separar los dominios, intentar no hacer juicios personales y fundamentar siempre los juicios sobre las actitudes en el trabajo de los demás, sin olvidar que todos somos observadores limitados.

Al evitar el conflicto ideológico, los equipos evitan, a su vez, herir los sentimientos de sus miembros, pero terminan fomentando tensiones muy peligrosas. Cuando los miembros del equipo no debaten abiertamente o disienten sobre ideas importantes, pueden empezar a hacer ataques personales, que son mucho más dañinos que las discusiones acaloradas sobre ideas. El rol del líder y del facilitador es no permitir nunca la falta de respeto y tiene que trabajar con todas sus fuerzas en disolver tensiones inútiles e improductivas.

Falta de compromiso

En el contexto de un equipo, el compromiso tiene que tener: claridad y respaldo. Los grandes equipos toman decisiones claras y oportunas; y estas son respaldadas por cada miembro, incluso aquellos que votaron en contra. Dichos equipos finalizan las reuniones confiados de que ningún miembro tenga dudas acerca de si apoyar o no las decisiones tomadas.

Las dos grandes causas de falta de compromiso son el deseo de consenso total (que es imposible en la mayoría de los casos y donde se suele caer en las medidas negociadoras) y la necesidad de certeza. Los buenos equipos entienden el peligro de buscar un consenso total y tratan de que todos los miembros respalden las decisiones a pesar de que el acuerdo total sea imposible. Entienden que los seres humanos pueden apoyar una decisión que no comparten. Lo importante es que las diversas opiniones sean consideradas. Un elemento destructivo es el “reproche” de aquellas personas que no opinaron en su momento (por comodidad por falta de habito) y que en el momento del reconocer los errores desprestigian quien tomó una determinada decisión olvidando que ellos mismos estaban en este grupo de trabajo.

Los equipo que presentan estas clases de disfunciones retrasan ciertas decisiones importantes hasta que cuentan con suficiente información como para sentirse comodos de que están tomando la decisión más adecuada. En cambio, donde hay un claro sentimiento de pertenencia los equipos se precian de ser capaces de respaldar unánimemente una decisión aunque no estén completamente seguros de haber tomado la decisión correcta. Esto es así porque acreditan el viejo axioma militar según el cual una decisión es mejor que ninguna decisión. Entienden que es mejor tomar una decisión audaz y equivocarse (y luego cambiar de dirección con la misma audacia) que vacilar. El peligro de no tomar decisiones es el regreso a la zona de comodidad y la apatía. El liderazgo de la organización tiene que crear estos espacios donde tomar decisiones equivocadas partiendo del principio ético y responsable que las malas decisiones son yacimientos de nuevos conocimientos para la organización.

Evadir la responsabilidad

En el contexto de un equipo, la responsabilidad supone hacer una petición de reclamo a los colegas por cualquier comportamiento que pueda dañar al equipo. Sin embargo, pocos equipos están dispuestos a hacer esto para evitar conversaciones difíciles que pudieran poner en juego las relaciones personales. Pero, irónicamente, es precisamente esto lo que deteriora las relaciones, pues los miembros comienzan a acusarse entre sí de haber permitido el deterioro de los estándares del equipo.

Los miembros de los grandes equipos mejoran sus relaciones haciéndose responsables unos frente a los otros y demostrando así que se respetan y que tienen grandes expectativas.

Un factor critico de éxito es generar conversaciones efectivas. Por ello se hace siempre más importantes las competencias conversacionales. Un equipo bien estructurado tiene como base una formación adecuadas y ontológica del lenguaje para poder genera conversaciones efectiva. Con ella aprender a fundamentar los juicios, generar ciclos de coordinación de acciones efectivos, distinguir entre afirmaciones y declaraciones y sobre todo orientarse al respeto y al enfoque múltiple.

Desatender los resultados y perder el rumbo hacia el propósito

La peor disfunción de un equipo es la tendencia de los miembros a preocuparse por todo menos por los resultados colectivos del equipo. La teoría reduccionista genera un comportamiento equivocado en el momento en que el equipo pierde la visión estratégica y se concentra en evaluar las tareas. Un proyecto estratégico siempre genera cierta fragmentación en tareas y si se pierde la visión estratégica los miembros de los equipos disfuncionales actual según su proprio juicio a la hora de priorizar las actuaciones. Es posible que se preocupen más por sus tareas individuales que por el equipo, o que se preocupen más por sus misiones que por los objetivos específicos del equipo. Hay que generar trasversalidad dentro de los equipos de trabajo y por ello la vieja forma de organización verticista está destinada al fracaso. Cuanto más escalones, cuanta más distancia entre los clientes y los gerentes, más posibilidad de perder informaciones básicas y no saber tomar un nuevo rumbo en el momento adecuado.

Soluciones Synergo!

Conclusiones

Cualquier de estos síntomas da un solo resultado: la falta de trabajo en equipo. No hay que pensar de solucionar cada uno de los factores por separado. Hay que aprender a leer el grupo como sistema complejo y dinámico. La gente tiene humores, momentos, dominios; todos ellos son seres vivos sensibles a las emociones y las factores externos.

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Synergo! facilita la integración y la formación de equipos de alto rendimiento. Talleres vivenciales y formación son nuestra armas para apoyarle en generar trabajo en equipo eficiente en su organización. El miedo es inhibidor del cambio y en Synergo! generamos dinámicas para que su grupo pueda ganar confianza y compromiso hacia el propósito de su organización. Tenemos diferentes casos de éxito que presentar en diferentes ámbitos empresariales y institucionales. (http://www.synergo.es)

El sabio puede cambiar de opinión. El necio, nunca.” (Kant)

Las competencias conversacionales son un instrumento fundamental para poder generar conversaciones eficientes. Hablamos hoy del modelo Ontológico, introducido por Rafael Echeverria autor del libro La Ontología del Lenguaje. Usamos la ontología para entender que: “somos lo que nuestro lenguaje llega a decir de nosotros”. El lenguaje es algo generativo y no pasivo.Key.jpg

Enfoque Sistémico

Las organizaciones son sistemas altamente inestables. Su inestabilidad viene del hecho que las organizaciones están formadas por individuos. Las personas tienen diferentes dominios y el dominio laboral es un parte que, aunque sea importante, no es determinante. Además las organizaciones tienen responsabilidades, supraeditacion, supereditacion y es curioso como el simple cambio de lugar físico de trabajo pueda influir sobre el rendimiento de los individuos. En los 90 ha crecido el mito del trabajo en equipo y los sistemas y las organizaciones han cambiado. Se ha pasado de un sistema verticalista casi militar a un sistema mas horizontal donde los individuos comparten responsabilidades. Hoy en dia las organizaciones están deslocalizada y a veces los trabajadores ni siquiera están en el mismo lugar de trabajo, de esta forma los sistemas son aun mas inestables sobre todo porque falta un lugar físico de encuentro donde estas personas pueden conocerse e interactuar.

El lenguaje como instrumento de interacción dentro de los sistemas

Dialogar, pedir, ofertar son acciones típicas dentro de un sistema “empresa” tambien dentro de una relación “cliente-empresa” es fundamental poder controlar de forma “ontologica” el lenguaje en las relaciones.

El observador

Ser un observador que evoluciona continuamente es un reto. No se trata de simple empatía. No se trata de meterse en la piel del otro. Se trata de conversar con el y a través el trasfondo compartido de inquietudes encontrar y entender otra mirada.

La escucha

La escucha es una de las competencias más importantes en un ser humano. En función de la escucha, construimos nuestras relaciones personales, interpretamos la vida, nos proyectamos hacia el futuro y definimos nuestra capacidad de aprendizaje y de transformación. La efectividad de nuestras conversaciones depende en gran medida de la escucha. No podemos empezar una conversación si no estamos dispuestos en escuchar al otro. El hablar efectivo sólo se logra cuando es seguido de un escuchar efectivo. El escuchar valida el hablar. Porque cuando escuchamos, no solamente escuchamos las palabras que se hablan; también escuchamos las acciones implícitas en el hablar. (Post sobre la escucha)

Proponer e Indagar

Cuando formulamos una conversación estamos siempre realizando propuestas. Lamentablemente no dedicamos más tiempo a indagar. Esto perjudica la escucha, sea la nuestra, sea la del otro interlocutor.

Actos Lingüísticos

Cada vez que utilizamos un acto lingüístico adquirimos un compromiso y debemos aceptar la responsabilidad de lo que comunicamos. El hablar nunca puede ser un acto inocente. Con cada acto lingüístico involucramos compromisos sociales diferentes.

Afirmaciones

El ignorante afirma, el sabio duda y reflexiona.” (Aristóteles)

La ignorancia afirma o niega rotundamente; la ciencia duda.” (Voltaire)

En las afirmaciones el lenguaje sigue la acción. Si es verdad que el lenguaje describe la realidad, entonces las afirmaciones son el medio directo para transmitir la realidad como todo el mundo la ve. Afirmar algo quiere decir comunicar directamente algo que todo el mundo puede contrastar. No hay que olvidar que las afirmaciones no describen las cosas como son, ya que nunca sabemos cómo ellas son realmente. Sabemos solamente cómo las observamos. Afirmamos para comunicar algo que otros observadores puedan contrastar inmediatamente o para decir algo que no se escapa del sentido común. Las afirmaciones de dividen en verdaderas y falsas. Nuestra forma de abusar de afirmaciones falsas puede crear un juicio negativo sobre nosotros, aunque no hay que olvidar que la distinción entre “verdadero” y “falso” es una convención social. Sin esta convención no seria posible una coexistencia social.

Declaraciones

En el caso de las afirmaciones las palabras generan acción. Cuando hacemos declaraciones no hablamos acerca del mundo, generamos un nuevo mundo para nosotros. De esta forma la palabra genera una realidad diferente. Después de una declaración, el mundo ya no es el mismo de antes.

Lamentablemente las declaraciones no están relacionadas con nuestras capacidades compartidas de observación, como las afirmaciones, porque estas se relacionan directamente con el poder. Generamos un mundo diferente a través de nuestras declaraciones solo si tenemos la capacidad de hacerlas cumplir, si tenemos el poder para que se cumplan. El poder puede provenir de la fuerza o puede habernos sido otorgado como autoridad. Delante de la fuerza solo podemos inclinarnos ante una declaración porque queremos evitar el riesgo de desintegración o a veces el simple conflicto. La autoridad es el poder que nosotros o la comunidad otorga en algunas personas para hacer declaraciones válidas. Mientras que las afirmaciones pueden ser verdaderas o falsas las declaraciones pueden ser validas o inválidas. Con una declaración nos implicamos en una clase diferente de compromiso. A diferencia de las afirmaciones cuando declaramos algo nos comprometemos a comportarnos de forma coherente con la nueva realidad que hemos declarado. En el caso de no sufragar con acciones y comportamientos una declaración esta pierde automáticamente de validez.

Declaración del No

Nunca me enfado por lo que la gente me pide, sino por lo que me niega.” (Canovas del Castillo)

Es una declaración básica siempre relacionada con el cierre de posibilidad, muchas personas pueden ser incapaces de decir no. El hecho de acepar cualquier compromiso nos lleva a la frustración en el caso de no poderlo cumplir. Hay que ser competentes en el decir no. El no puede ser más razonable si acompañado de las circunstancias por la cual la declaración se produce.

Gracias a Dios tenemos el derecho de no aceptar el estado de cosas que encontramos en nuestro camino y las peticiones que otros puedan hacernos,

La declaración de “no” puede presentarse en formas distintas. No solo se manifiesta diciendo un “no”. Notamos también esta declaración cuando se dice «Basta!», de esta forma se declara una disposición a no volver en aceptar lo que se ha aceptado hasta el momento. En este caso estamos delante de una declaración de “quiebre”. En nuestras vidas podemos encontrarnos con muchos “quiebres” mas o menos claro. Mas interesante es cuando nos damos cuenta que los “quiebres” nacen de un “quiebre maestro”. Resolver quiebres es una tarea difícil aunque depende siempre de la voluntad y la energía que uno mismo pone en ello. El coaching sirve para ayudar a encontrar estos quiebres y superándolos o aceptándolos. El coaching es una mirada distinta.

Por ultimo no hay que olvidar que la declaración del “no” puede ser usada por limitar algo. De alguna forma le fija al otro un límite con respecto a lo que estamos dispuestos a permitirle.

Declaración del “si”

Contrariamente al no el si abre posibilidades. Cuando declaramos “si” ponemos en juego el valor y el respeto de nuestras palabras. Siendo seres lingüísticos, seres que viven en el lenguaje, dependemos de la importancia que atribuimos al valor que otorguemos a nuestros “si”. Es la coherencia sobre el “si” que afecta más la identidad de una persona en el momento no actuar conformemente con esta declaración básica. Cuanto declaramos “si” con la certeza de no poder cumplir una petición estamos delante de un “si criminal”, porque crear expectativas en nuestro interlocutor. Porque degenera la relación. No hay que confundir la declaración de “si” con las promesas.

Declaración de ignorancia

Daría todo lo que sé, por la mitad de lo que ignoro.” (Descartes)

El primer paso de la ignorancia es presumir de saber. (B.Gracian)

Ligándonos al concepto de la “ceguera cognitiva” tenemos que aceptar que siempre hay algo que no sabemos. En este mundo hecho por el conocimiento resulta a veces difícil admitir que no se sabe algo. La humildad de reconocer la propia ignorancia lleva hacia el aprendizaje.

Muchas veces operáramos presumiendo que sabemos, para luego darnos cuenta lo ignorantes que somos. En el curso de aprendizaje muy frecuentemente “no sabemos que no sabemos”. Y cuando nos damos cuenta tenemos dos posibilidades: aprender cosas nuevas o cerrarnos en la ignorancia.

La capacidad de apertura al aprendizaje, a través de la declaración «no sé», es sin duda una de las fuerzas más potente en el proceso de transformación personal y de realización de quienes somos.

Declaración de gratitud

La ingratitud es hija de la soberbia.” (Miguel de Cervantes)

Si es raro encontrar en las organizaciones declaraciones de ignorancia aun mas raro es encontrar declaración de gratitud. Al parecer nos cuesta mucho decir un simple “gracias”. La declaración de «Gracias» es una oportunidad de celebración de todo lo que la vida nos ha dado. Decir “gracias” es ser reconociente a los demás por lo que hacen por nosotros y lo que significan en nuestras vidas. No se trata solo de “educación” sino de responsabilidad.

Declaración de perdón

Nunca vaciles en tender la mano; nunca titubees en aceptar la mano que otro te tiende.” (Papa Juan XXIII)

El perdón según la forma de expresarse del castellano es algo que se pide. Realmente no debemos pensar que sea una petición sino que tiene que ser una declaración fin en si misma. No tiene que depender de la aceptación del otro. Porque realmente estamos diciéndole “disculpa lo he hecho mal”. Otra forma muy castellana es “lo siento”. Es algo que solo existe en idioma español porque estamos diciendo “lo siento por ti” sin preocuparse realmente de come pueda sentirse el otro. Este acto de “valentía empatica” es en realidad sin ningún valor ya que se despreocupa totalmente del otro. Es una forma a enfoque único para resolver los conflictos. Parece casi una autodefensa preventiva y resulta realmente molesto sobre todo porque usado continuamente aunque cuando es evidente que el que declara de sentir algo realmente no esta sintiendo nada, sino que simplemente se esta despreocupando.

Promesas: Petición y Oferta

Los seres humanos son animales que hacen promesas” (Nietszche)

Hablando de petición y ofertas entramos en el mundo de las promesas. Esta son actos lingüísticos similares pero diferentes de las afirmaciones o las declaraciones. Como las afirmaciones, funcionan dentro de un “espacio declarativo”. Las promesas son actos lingüísticos que nos dan la posibilidad de ejecutar acciones con otros. Cuando hay una promesa se declara el compromiso ante otro a ejecutar alguna acción en el futuro.

Las promesas nacen de un compromiso mutuo. Si prometo algo, esa persona necesita tener confianza y ponerse a la esperara que ejecute lo prometido y sobretodo satisfaga las condiciones de los actos. No es solamente un compromiso personal sino social.

Uno de los aspectos fundamentales de la satisfacción descansa en la expectativa. Puedo cumplir una promesa pero puede que el otro no tenga constancia de ello o debido a una expectativa diferente no se sienta satisfecho. De allí la importancia de crear contexto e indagar a la hora de prometer algo. Es necesario verificar la expectativa del otro antes de hacer promesas. También las promesas necesitan fundamentos. Una promesa bien fundamentada tiene estas características: un orador, un oyente, una acción y sobre todo un tiempo para ejecutar dicha acción. Sin este ultimo particular no estamos delante de una promesa fundamentada.

Cuando alguien ofrece una acción a otros estamos delante de una oferta. Las ofertas tienen validez siempre que el otro la acepte. Esta aceptación es aun más fundamental cuando estamos delante de una petición. Una petición es cuando alguien pide a otro que ejecute una acción. En este caso el ciclo de la petición esta cerrado solo cuando el otro acepta de llevar a cabo dicha acción. El poder descansa en la persona que decide asumir el compromiso delante de una petición y no en el que pide. Una petición es un estupendo instrumento para abrir posibilidades, también el hecho de no pedir puede crear resentimiento en el momento que “se culpa a los demás por no cumplir promesas que jamás se atrevieron a pedir”.

También hay quien no se atreve a hacer ofertas y “por lo tanto, no toman responsabilidad en hacerse reconocer en lo que valen, sino que quedan sujetos al accidente del descubrimiento por otros. Nuevamente, ello tiene profundas repercusiones en la identidad y formas de vida a las que pueden acceder”

Las promesas se ligan profundamente a la declaración del “si”y del “no”, ya hemos visto de que forma pueda afectar un “si criminal” delante de un “no responsable” muchas veces decimos si a peticiones sabiendo de antemano que no vamos a poder cumplir esta acción. El resultado es el doble de peligroso ya que no solo no cumplimos dicha acción sino que generamos una expectativa en el otro que no vamos a poder cumplir. Esta forma de actuar incide profundamente en nuestro “juicio publico”.

A veces somos prisioneros de peticiones u ofertas hecha en momento de poca lucidez o sin tener fundamento de la situación, no hay mas remedio que volver a tras en el proceso pedir una conversación con la personas que esta esperando el cumplimiento de nuestra promesa y fundamentarle claramente el porque no estamos capacitados en el cumplimento de la misma. En caso contrario esto nos genera frustración y el otro carga siempre más su expectativa como vaya acercándose a la fecha del compromiso.

Juicios

Si partimos del presupuesto que el Lenguaje no siempre describe la realidad tendremos que admitir que el lenguaje es acción y que podemos advertir las profundas diferencias entre afirmaciones y juicios. Estos son dos actos lingüísticos diferentes y está diversidad la podemos solo encontrar si partimos del hecho que el lenguaje puede no describir la sola realidad.

El juicio solo vive en la persona que lo formula y, en algunos casos, en la persona que lo recibe siempre que esta ultima otorgue la autoridad al emisor del juicio. Lo mismo pasa con la comunidad. Si una comunidad ha otorgado autoridad a alguien para emitir juicios, éste será considerado como un juicio válido para esa comunidad. Esto pero no quiere decir que no podamos tener una opinión diferente. Los juicios no son afirmaciones porque siempre hay un lugar para la discrepancia.

Pasos para construir conversaciones eficientes

Para realizar conversaciones eficientes aconsejamos “planificar” la conversacion. Esto quiere decir escribir en una hoja de papel antes de iniciar una conversación importante o trascendente una guia sobre la conversación hecha con estos apartados.

Tipologia de conversación

Después de una descripción detallada del diseño de conversación a realizar, puede ser util identificar que tipo de conversación estamos a punto de intraprender:

Coordinación de acciones, construcción de relaciones, reuniones de reclamo, resolución de quejas y conflictos, preparación de cualquier tipo de reunión, fundamentación de juicios y cualquier acción o evento que implique una conversación determinada,

Temores

Escribir todos los temores que tenemos en esto momento frente al interlocutor que estamos a punto de intervistar.

Expectativas

Generamos un listado sobre las expectativas que tenemos sobre esta conversación. En el momento en que se empieze la conversacion por la naturaleza misma del pensamiento humano puede ser que sin darnos cuenta olvidemos estas expectativas. Antes del cierre de la conversación siempre podremos hechar un vistazo a este apartado para ver si “hemos inclumplido” algunas expectativa sobre dicha conversación.

Contexto

En este apartado, hay que escribir “todo lo que pienso ” de la conversación que voy o vamos a tener y sobre todo una introdución para situar el interlocutor. (Ejemplo “te estoy pidiendo una conversación a raiz de lo que ocurrio ayer, necesito que me aclares algunos puntos”)

Indagar

Es el apartado más importante, es el 80% del resultado que podemos tener en la conversación, Indagar es escuchar, hacer peticiones de información, en definitiva, recibir la máxima información de todo lo que acontece en relación al proyecto conversacional que hemos detectado y descrito en el primer apartado del modelo.

Un amplio apartado de indagación es un claro indicador de que ha habido una escucha efectiva y esto es el preludio de una conversación satisfactoria.

Interpretar

En base al diseño conversacional que hemos realizado, obtenemos unas conclusiones personales propias de nuestras interpretaciones de la situación producida o que vamos a acometer. En este apartado, hay una parte previa a la conversación y otra, que se produce durante la conversación, en la cual, anotamos las interpretaciones que obtenemos de la información que estamos escuchando.

Posponer

Cuando una conversación la damos por finalizada, interpretamos la declaración de término del proyecto conversacional, que puede concretarse en una petición – oferta, o lo que denominamos posponer. Posponer indica la probable presencia futura de otra conversación.

Petición – Oferta

La conversación entendemos que ha sido efectiva, planteando la declaración de término en base a dos declaraciones: declaración de petición, en el que proponemos una acción o acciones a la otra persona, es decir, al receptor, que es quién acepta o no la propuesta. No existe petición, si el receptor no declara la aceptación de la misma, si es aceptada, quién ejecuta la propuesta es el receptor, por lo tanto, la impecabilidad del compromiso corresponde al receptor (su responsabilidad ).

Evaluación

Es la fase de seguimiento, y es donde valoramos la impecabilidad del compromiso adquirido, generando un determinado nivel de satisfacción; en el caso de la petición, el juicio de valor nos corresponde a nosotros; en el caso de la oferta, el juicio de valor corresponde al interlocutor. En función del nivel de satisfacción se produce una queja, una petición de reunión de reclamo o una ruptura de las relaciones, cuando es negativo, o por el contrario, se genera credibilidad, confianza o felicitación, cuando es positivo.

Próximo compromiso de Conversación

Puede ser consecuencia de, posponer una conversación de no declaración de término, de una queja, una petición de reunión de reclamo, generación de nuevas inquietudes, que, conlleva a reiniciar el diseño de un proyecto conversacional.

Verifica de los temores y de las expectativas

Una vez dada por finalizada la conversación podemos ver si nuestros temores siguen alli o se han disipado. Podemos verificar si se han satisfecho nuestras expectativas.

La empresa emergente es un nuevo paradigma. Desde la cultura del miedo a la cultura de la autonomía responsable. Desde el “mando y ordeno” a los equipo de alto rendimiento.

Si es verdad que la empresa es “Cambio” ¿de que forma voy a hacer posible que el cambio sea real y legitimado? La empresa necesita rodearse de talento, ¿de que forma trabajo con mi gente para generar, aprovechar y retener el talento?

No tenemos respuestas. Le sugerimos preguntas.

La empresa es un “espacio conversacional”

Desde las conversaciones podemos construir nuestro futuro. Haciendo participe toda la organización en la formulación del diseño estratégico. Le ayudamos a conocer mejor a su gente. Le ayudamos a observar y escuchar.

Interiorizar el cambio

Para vuestros colaboradores más valiosos poder opinar sobre un proceso tan importante como el planteamiento estratégico va a ser una experiencia positiva. Si ellos viven el proceso, si ellos aportan, si ellos opinan, van a desarrollar un sentimiento de pertinencia hacia el proyecto estratégico.

Comunicar el cambio

La comunicación sobre las nuevas estrategias fluirán de forma natural dentro de la empresa, alimentando continuamente nuevos enfoques y construyendo una cultura única que va a ser el sello distintivo de su organización.

Liderar el cambio

Os vamos a ayudar con herramientas típica del coaching para poder ser el líder del cambio dentro de su organización. Vamos a estar a su lado para llevarle de la mano hacia el futuro de su empresa.

Como vencer la resistencia al cambio

Todos aquellos que dentro de su organización están en una “zona de comodidad” tendrán que tomar una decisión. Apostar por la inquietud o dejar el espacio a

otras nuevas personas. Una selección natural va a cambiar el organigrama de su empresa.

El cambio legitimado

Reflexión y acción, análisis y movimiento para llegar a la legitimación del cambio, para que las cosas cambien realmente.

El cambio como habito permanente

Vamos a ayudarle a que el cambio este en el ADN de su organización porque si es verdad que “mejorar es cambiar” el cambio tiene que ser coherente con los objetivos de su empresa mercantil.

Planes para uso y consumo

No le vamos a redactar un plan de 400 paginas, le ayudaremos a que el Plan se vaya escribiendo solo, con sus colaboradores. Nosotros solo facilitamos y apoyamos.

Nuestra propuesta de valor

Entendemos otra forma de hacer consultoría. Nos gusta llamarnos “facilitadores del cambio” y no consultores. Preferimos ser “detectores de necesidades” y no comerciales.

Nos gusta cazar el talento. Dentro de su organización existe un gran potencial por descubrir, nosotros solo queremos ayudarle a encontrar y aprovechar este potencial.

Nuestra forma de hacer los planes estratégicos es diferente. La diferencia esta en enfocar el proceso desde abajo. Es su gente el motor del cambio.

¿Porque pagar una consultora para recibir un Dafo? Hemos substituido la palabra “diagnostico” con “esquema situacional”. Y para hacerlo no hace falta entrevistar a toda su plantilla. Utilizamos los Mind Maps para dibujar la situacione de su empresa, le ayudamos a implantar sus acciones.

Parte de nuestros honorarios lo percibimos cuando los indicadores pactados con usted se cumplen.

¿Synergo! es una “no-company” esto es una ventaja?

No tenemos despachos, no hacemos mega convenciones, no queremos que usted pague nuestros coches en renting o nuestras cenas.

Una consultora estratégica que quiera liderar el cambio en los proyectos con sus clientes tiene que vigilar que el cambio sea real. El cliente no es “una cuenta”,

tiene que ser el generador de una experiencia y representar la satisfacción para un trabajo bien hecho.

A veces hay que ser realistas y tener la capacidad de poderle decir tranquilamente al cliente: no te sirven mis servicios. Para hacer esto, a parte de un gran sentido ético, tenemos que estar libre de cualquier presión, sea de tesorería sea de carga de trabajo. No tener que “facturar como sea” no permite de seleccionar los proyecto y trabajar en profundidad.

Satisfacer una necesidad

Para medir la satisfacción es fundamental conocer las expectativas del cliente en base a un proyecto. No se trata sólo de hacer una encuesta al finalizar el trabajo sino de preguntarle previamente al cliente lo que exactamente se espera de nosotros y verificar si todas las expectativas se han cumplido al declarar cerrado el proyecto.

Las organizaciones son sistemas altamente inestables. Su instabilidad viene del hecho que las organizaciones están formadas por individuos. Las personas tienen diferentes dominios y el dominio laboral es una parte que, aunque sea importante, no es determinante. Además las organizaciones tienen responsabilidades, supraeditacion, supereditacion y es curioso como el simple cambio de lugar físico de trabajo pueda influir sobre el rendimiento de los individuos. En los años 90 ha crecido el mito del trabajo en equipo y las organizaciones han cambiado. Se ha pasado de un sistema verticalista casi militar a un sistema mas horizontal donde los individuos comparten responsabilidades. Hoy en dia las organizaciones están deslocalizada y a veces los trabajadores ni siquiera están en el mismo lugar de trabajo, de esta forma los sistemas son aun mas inestable sobre todo porque falta un lugar físico de encuentro donde estas personas pueden conocerse e interactuar. La red se esta substituyendo a la oficina, los sistemas de informaciones para la gestión del cliente ni siquiera suelen estar dentro de la compañía. Se ha pensado erróneamente que la gestión del cliente es algo que no genera valor, por ello se han multiplicado call center en outsourcing que han alejado el cliente de la empresa. Son ellos el “mal absoluto” de la gestión estratégica del cliente, hoy en dia. El cliente es una mina de información, el cliente debe interactuar con la empresa que le provee un servicio, incluso debe de estar presente de forma directa y debe opinar.

Los Blogs: la nueva frontera del lenguaje

El fenómeno de los forum corporativos y de los blog esta corrigiendo este problema de lejania de la empresa de sus clientes pero sigue siendo una solución reservada a los clientes “avanzados”. En la red nacen verdaderas community que incluso entran como un activo dentro del valor de la empresa. Existen empresas que deben su éxito a la community que han sabido generar. El futuro pasa por un sistema global donde empresa, provedores y clientes se intercambian de forma activa las informaciones para la mejoras de los procedimiento y de los productos.

El lenguaje como instrumento de interacción dentro de los sistemas y la teoria de las limitaciones

Dialogar, pedir, ofertar son acciones típicas dentro de un sistema “empresa”. Tambien los son dentro de una relación “cliente-empresa”. Es fundamental poder controlar de forma “ontologica” el lenguaje en las relaciones. De todas formas necesitamos individuar las limitaciones. Para actuar en un sistema complejo podemos ayudarnos con la “Teoria de las limitaciones (Goldratt). La esencia de la teoría de las restricciones se basa en cinco puntos

  1. Identificar las restricciones del sistema.
  2. Decidir como explotarlas.
  3. Subordinar todo a la decisión anterior.
  4. Superar la restricción del sistema (Elevar su capacidad).
  5. Si en los pasos anteriores se ha roto una restricción, regresar al paso (1), pero no permitir la inercia.

(http://es.wikipedia.org/wiki/Teor%C3%ADa_de_Restricciones)

Si aplicamos esta teoria a las conversaciones vamos a tener que reflexionar mucho sobre la comunicación dentro de nuestro sistema empresarial. Las competencias conversacionales son una necesidad para la gestión del cambio.

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