Teoria de las limitaciones y Goldratt

Publicado: 8 febrero 2010 en 5584

Eliyahu M. Goldratt. Nacido en Israel en el año de 1948, licenciado en Física de la Universidad de Tel Aviv, realizó su master y doctorado en la Universidad de Bar-Ilan, creador de la Teoría de Restricciones (TOCTheory of constraints)

En 1982 era el Presidente y mayor accionista de una compañía productora de un software de programación de la producción, catalogada en ese año por la revista Inc. Magazine como la sexta de mayor crecimiento en EE. UU., y a pesar de estos resultados estaba muy frustrado. Su frustración se debía a que a pesar de los muy buenos resultados que obtenían las empresas al implementar su software y realizar un gran esfuerzo para vender (presentaciones, pruebas piloto, seminarios, etc), conseguir más clientes era un proceso tremendamente lento. (desde Wikipedia)

  1. La manera de enfocar un problema: a través de árboles de lógica y nubes. ¿Cuál es el problema? Esta es la forma de iniciar cualquier mejora.
  2. El concepto de cuello de botella, junto al de tambor. Protección del cuello de botella contra las leyes de Murphy. ¿Qué es cuello de botella en tu empresa? ¿Es extensible el concepto a todas las áreas, especialmente a proyectos?
  3. Los indicadores: “dime cómo mides y te diré cómo me comporto” (¿debemos simplificar nuestros sistemas de medición?). El valor relativo del indicador: “2 + 2 = 4; excepto en muchas áreas donde la respuesta puede llegar a ser: ¿qué quieres que te dé?”
  4. El sistema tradicional de costes, ¿sirve para tomar decisiones o es un gran provocador de errores?
  5. El problema de las multitareas: la suma de pequeñas tareas excede con mucho el tiempo dedicado a una tarea completa. Lo importante es cuándo se termina.
  6. ¿Cuál es nuestra limitación? ¿Cómo conseguimos ampliar la capacidad de estar en el cliente? Lo importante es disponer de información sobre lo que el cliente percibe que es importante, eso es el norte de toda actuación con el cliente. ¿Tenemos esa información?
  7. Los productos con más margen no son en muchos casos los que provocan los beneficios de la empresa en su conjunto. Vender con pérdida puede generar beneficios. ¿Cómo incrementamos la percepción de valor del cliente? ¿Cuántos clientes pagarían más por nuestros productos y por qué lo harían? El coste es mucho menos importante que la percepción de valor del cliente.
  8. La metáfora del maíz y la escopeta: ¿quién echa el maíz para que vengan los clientes, cómo se echa, quién tiene la escopeta para “cazarlos”?
  9. “Está prohibido despedir gente”.

10.  El proceso de mejora continua. ¿Qué es? Crear curvas rojas y no verdes.

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